피터 드러커의 21세기 비전 2 - 자기실현편(프로페셔널의 조건)

독서 일자: 2025.03.31

독서 장소: My sweet home

 

p.221

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 내가 알고 있는 어떤 조직도 아이디어가 부족하지는 않다. '창조력'은 문제가 되지 않는다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비생산적인 작업들을 폐기해 버리게 되면, 심지어 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.

 

p.223

사실 우선 순위(priorities)를 결정하는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 과업을 집중적으로 추진하는 지식 근로자가 그렇게도 적은 이유는 '2차 순위(posteriorities)'-즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업-를 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다.

대부분의 지식 근로자는 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면, 실질적으로는 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다. 

p.224

연기하는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실은 지식 근로자들로 하여금 어떤 과업이든 2차 순위로 정해 연기하는 것을 주저하도록 만든다. 그들이 포기한 바로 그것이 경쟁 상대에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다.

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

- 자신의 독자적인 방향을 선택하라 - 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

 

p.225

기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다-문제의 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 '하나의' 과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 

상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다.

집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

 

p.230

어떤 결정이 '작업 단계로 내려와' 실행되지 않는 한, 그것은 의사 결정이 아니다. 그것은 기껏해야 좋은 의도에 지나지 않는다.

 

p.235

"이것은 정말 예외적인 문제인가, 아니면 진정 새로운 종류의 일반적인 문제가 등장한다는 예고인가?"

상황/대응방법에 따라 4가지로 분류해서 의사 결정해야한다.

 

p.236

의사 결정자가 저지르기 쉬운 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다.

의사 결정이 도달하고자 하는 목표가 무엇인가? 그것이 얻고자하는 최소한의 목표가 무엇인가? 그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가? 과학에서 이런 것을 '경계 조건(boundary conditions: 어떤 공간에서 일어나는 현상을 논할 때 그 공간의 불연속적인 경계면에 주어져 있는 조건을 말함-역주)'이라고 한다. 의사 결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다.

 

p.237

어떤 의사 결정의 경계 조건은 "이 문제를 해결하기 위해서 최소한 필요한 것은 무엇인가?"라는 식의 질문을 통해 대체로 파악할 수 있다.

 

p.238

딱한 일이긴 하지만, 기적이란 좀처럼 일어나지 않는다. 따라서 기적이란 우리가 의존할 바가 아니라는 것을 알아야 한다.

 

p.239

누구나 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있다-사실 누구나 때때로 잘못된 의사결정을 한다. 그러나 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안 된다.

 

p.242

의사 결정을 행동으로 전환하기 위해서는 몇 가지 다른 질문에 대한 답을 해야만 한다. 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가? 어떤 행동을 해야 하는가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 '할 수' 있도록 하기 위해 행동은 어떤 것이 되어야 하는가? 처음과 마지막 질문은 너무나 자주 무시되는데, 그 결과 참담한 실패를 야기하고 만다.

 

p.245

추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교하고 확인할 대에만 신뢰할 수 있다. 이 확인 과정을 밟지 않은 추상적인 것들은 사람으로 하여금 잘못된 판단을 하게 한다.

의사 결정을 내릴 때 전제가 되었던 상황들은 조만간 진부해진다는 것을 항상 예상하고 있어야 한다. 현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 결코 없다.

 

p.246

의사 결정이 올바른 것과 틀린 것 사이의 선택인 경우는 드물다. 그것은 기껏 '거의 올바른 것'과 '거의 잘못된 것' 사에서의 선택이다.

 

p.247

효과적인 의사 결정은 사실에 관한 합의로부터 나오는 것이 아니다. 올바른 의사 결정은 공통의 이해와 대립적인 의견들 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토를 통해 도달하게 된다.

사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다.

사람들은 어쩔 수 없이 자신의 의견으로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하도록 요구하는 것은 바람직하지 않다.

과학과 마찬가지로 의사 결정도 가설이 유일한 출발점이다.

우리는 가설을 이용하여 무엇을 해야 하는지를 알고 있다-그것에 대해 논쟁을 벌이지 않는다. 우리는 그것을 검증해야 한다. 우리는 어떤 가설이 유효하고 따라서 진지하게 검토할 가치가 있는지 그리고 어떤 가설이 배제되어야 하는지를 찾아낸다.

효과적인 사람들은 의견 제시를 장려한다. 

그는 또한 의견을 내놓는 사람에게 어떤 사실이 예상될 수 있고, 또 어떤 사실을 찾아야 할 것인가를 규정하는 책임을 지도록 요구한다. 이와 관련하여 아마도 가장 중요한 질문은 "판단 기준은 무엇인가?"일 것이다.

 

p.250

한 가지 안을 놓고 오직 '예스' 또는 '노'라고밖에 대답할 수 없는 판단은 전혀 판단이라고 할 수 없다. 몇 가지 대안이 있을 때에야 비로소 진정 무엇이 문제가 되는지를 올바르게 판단할 수가 있다.

그러므로 효과적인 사람들은 측정 기준에서도 대안이 필요하다고 생각한다-가장 적절한 기준을 선택할 수 있으려면 말이다.