피터 드러커의 21세기 비전 3 - 자기실현편(프로페셔널의 조건)

독서 일자: 2025.04.06

독서 장소: My sweet home

p.253

효과적인 의사 결정자는 제안된 하나의 행동만이 정당하고 다른 행동들은 모두 틀렸다는 가정 아래에서 출발해서는 안 된다. '나는 옳고 그는 틀렸다'는 가정에서 시작해서도 안 된다. 그는 사람들이 왜 반대 의견을 갖고 있는지 그 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지로부터 시작해야 한다.

 

p.254

효과적인 의사 결정자는 확실한 반증이 없는 한, 반대자 역시 상당히 지적이며 꽤나 공정한 사람이라고 가정해야 한다는 것을 알고 있다.

따라서 효과적인 사람들은 언제나 다음과 같이 질문한다. "만약 이 사람의 주장이 타당하고 합리적인 것이라면 그는 도대체 어떤 현실을 보고 있는 것인가?" 효과적인 사람들은 먼저 이 문제를 '이해'하려고 노력한다. 그런 후에야 비로소 누가 옳고, 누가 그른지에 대해서도 생각한다.

 

p.255

효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. "이 의사 결정은 진정 필요한가?" 언제나 선택할 수 있는 '한 가지' 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다(무결정도 결정이다).

훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것처럼, 효과적인 의사 결정자는 불필요한 의사 결정을 하지 않는다.

만약 아무 일도 하지 않으면 상황이 악화될 것 같은 경우, 이런 경우에는 무언가 결정을 하지 않으면 안 된다.

만약 "우리가 아무것도 하지 않으면 무슨 일이 일어날 것인가?"라는 질문에 대한 대답이 "아무 일도 일어나지 않고 저절로 잘 되어갈 것이다."라면, 그 문제에 대해서는 관여하지 말아야 한다. 다소 성가시기는 하지만 중요하지 않고 또 별다른 차이도 없을 것 같은 문제에 대해서도 관여하지 말아야 한다.

 

p.256

이미 2,000년 전에 로마법은 '위정자는 사소한 일에 집학하지 않는다(De minimis non curatpraetor)'라고 규정하고 있었다.

 

p.257

어떤 문제는 그대로 내버려둔다고 해서 스스로 해결되지 않는다. 그러나 가만히 내버려두어도 그 이상 악화되지도 않는다. 기회에 있어서도 진정한 변화와 혁신을 위한 기회보다는 개선을 위한 기회가 더 많다. 달리 말해, 행동을 하지 않아도 우리 모두 살아갈 수 있다. 그러나 만약 행동을 한다면, 우리는 훨씬 더 잘살게 될 것이다.

효과적인 의사 결정자는 결정하거나 아니면 결정하지 않는다. 어중간한 결정은 하지 않는다.

 

p.258

'한 번 더 검토해 보자'는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다. 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

 

p.259

효과적인 지식 근로자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신 없이는 서둘러 의사 결정을 하지 않는다. 

어떤 것이 올바른 의사 결정인지 알면서도 그것이 어렵고, 합의 도출이 안 되고, 두렵다는 이유로 결정을 중단해서는 안 된다. 그러나 만일 그것이 특별한 이유도 없이-단 한순간이라도-걱정 내지는 불안한 마음이 들고 뭔가 모르게 성가신 느낌이 든다면 그 의사 결정은 중단해야 한다. 내가 아는 최고의 의사 결정자 가운데 한 사람은 "의사 결정의 대상이 초점에서 벗어난 것처럼 보이면 나는 언제나 결정 내리는 것을 중단한다."라고 말하고 있다.

 

 

p.260

지식 근로자들은 그들이 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다-대부분은 전문적인 과업, 즉 효과적인 의사 결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

더 이상 의사 결정을 조직의 고위 계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 국한해서는 안 된다.

 

p.263

"아무도 듣는 사람이 없는 숲 속에서 나무가 쓰러질 때 소리가 나는가?

그가 무언가를 외친다고 하자. 하지만 누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. 단지 의미 없는 소리만이 있을 뿐이다.

"사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다."

다른 사람에게 새로운 용어를 설명하려는 노력은 별 효용이 없다. 사람은 자신의 경험에 근거하지 않은 용어에 대해서는 수용할 능력을 갖고 있지 않다.

 

p.264

"이 커뮤니케이션이 수신자의 지각 능력 범위 내에 있는가? 그가 이것을 수용할 수 있는가?

정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다. 혹은 그것은 잘못 이해되기도 한다.

 

p.265

커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다.

여백의 기사들은 독자에게 강요를 하지 않기 때문이라는 것이다. 사람들이 그런 기사를 더욱 잘 기억하는 것은 그것이 전적으로 그들의 관심사가 아니기 때문이다.

 

p.266

커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기 부여를 하고자 한다. 

성서에 따르면, 예수는 사울을 사도 바울로 바꾸기 위해서 먼저 사울의 눈이 멀도록 내리쳐야 했다. 전향을 노리는 커뮤니케이션은 굴복을 요

구한다. 그러므로 대체로 말해, 커뮤니케이션의 전달 내용이 수신자의 가치관과 부합되지 않으면 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는 것이다.

커뮤니케이션은 정보와 다른 것이며, 사실상 거의 대립 관계에 있다.

커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다. 정보는 완전히 형식적인 것으로서 그 자체는 아무런 의미가 없다. 정보에 있어서는 인간적인 속성-즉 정서, 가치관, 기대 그리고 지각과 같은 것-으로부터 해방되면 될수록 정보로서의 타당성과 신뢰성이 더욱 높아진다.

 

p.267

정보는 커뮤니케이션을 전제로 한다. 정보는 언제나 암호화되어 있다. 정보를 이용하는 것은 고사하고, 정보를 입수하기 위해서라도 수신자는 암호를 알고 해독할 수 있어야 한다. 이는 사전 약속이 있어야 한다는, 즉 커뮤니케이션이 있어야 한다는 의미이기도 하다.

 

p.268

'어떤 것을 어떻게 말할 것인가 하는 것은 오직 무엇을 말할 것인가를 배우고 난 후에만 알 수 있다'

경청은 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 그러나 경청이 효과가 있다는 것은 부하직원들이 하는 말을 상사가 이해할 수 있다는 것을 전제로 하고 있다. 달리 말하면, 그것은 부하직원들이 커뮤니케이션 행위를 할 수 있다고 가정하는 것이다.

듣는 자가 말하는 자보다 잘못된 커뮤니케이션을 할 확률이 훨씬 낮다고 믿을 만한 이유가 없다.

 

 

p.270

부하직원들이 제출하는 것이 상사들의 기대와 일치하는 경우는 극히 드물다. 사실 이렇게 하도록 하는 일차적인 목적은 상사와 부하직원 사이의 지각상의 차이를 정확하게 밝히는 데 있다. 목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각에 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다.

의사 결정의 실체, 우선 순위 문제, 자기가 하고 싶은 것과 상황이 요구하는 것 사이에서의 선택 그리고 무어보다도 의사 결정에 따른 책임에 대해 이해할 기회를 갖게 해준다.

 

p.271

'커뮤니케이션'은 '경험의 공유'를 필요로 한다는 것이다. 만약 커뮤니케이션을 '나'로부터 '당신'에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직 '우리' 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 '수단'이 아니다. 그것은 조직의 '존재 양식(mode of organization)'이다.